Face à la baisse des ventes en 2008, le groupe Lafarge a entamé une refonte organisationnelle trois ans plus tard. Très décentralisé au départ, il s’est recentré et a choisi de se concentrer sur la partie « revenus » par marché. Il a modifié son approche par segment, passant d’une offre ciment, béton… à une offre industrielle, distribution, infrastructure, building.
« Invalio a effectué des diagnostics sur l’organisation commerciale du groupe Lafarge dans une quinzaine de pays utilisant un référentiel de compétences commerciales basé sur 23 leviers », explique Philippe Boucher, fondateur et président d’Invalio. L’accent a d’abord été mis sur l’activité béton, dans 6 pays, puis dans d’autres pays et sur d’autres secteurs.
La première phase de diagnostic a permis d’identifier les réservoirs de croissance commerciale. Une refonte des processus commerciaux a été opérée ainsi que la mise en place de nouveaux outils (définition de la stratégie commerciale nationale et régionale, outil de ciblage clients, etc.). Autant de thèmes développés lors de workshops. « Avec le lancement du programme SFE, s’occuper de la force commerciale constituait une révolution, puisque le produit se vend tout seul », explique Iqbal Omar, VP de Lafarge en charge de la distribution. Une phase de mobilisation a permis d’impliquer tout d’abord le top management avec les CEOs des pays puis au travers de Sales Weeks avec une partie des équipes de vente. Un parcours de formation entièrement développé par Invalio ainsi qu’un programme de coaching opérationnel pour les managers se sont ensuite déployés sur environ 36 mois.
Cette transformation commerciale opérée au sein du groupe n’a pas été sans impact au niveau de la force de vente. En effet, dans certains pays comme l’Inde jusqu’à 50% de la force de vente a été renouvelée, en Algérie 30% … Lafarge a recalibré le profil des candidats aux postes commerciaux (celui-ci passant de l’ingénieur de production qui se tourne vers la vente à des spécialistes marketing et ventes) et mis en place des Awards pour distinguer les directeurs commerciaux les plus performants.
Lafarge Corporate a nommé un directeur de projet SFE dans le groupe et un chef de projet dans chaque pays. De son côté, Invalio a mobilisé une équipe corporate de 9 personnes totalement dédiées et jusqu’à 60 consultants locaux qui ont accompagné le programme. Des entretiens sur le terrain ont servi à déterminer les priorités d’action, qui consistaient à intensifier la présence commerciale sur le terrain, la répartir et la cibler, selon le poids de chaque client.
Résultat : Invalio a mis en place chez Lafarge une culture de la mesure de l’activité, aussi importante que la mesure du résultat. La notion de management des ventes a été insufflée et les pratiques commerciales ont été revisitées pour apporter une meilleure performance aux équipes. Les secteurs marketing et ventes, souvent peu alignés précédemment, ont commencé à dialoguer. La présence terrain des commerciaux s’est intensifiée, même en France, marché mature. De nouveaux outils pour les mesures post-visite ont vu le jour, mettant à plat le système d’information et facilitant le reporting.
